计量方法—痛尝苦果的伯伊斯公司-商学院-中国创业投资网

计量方法—痛尝苦果的伯伊斯公司
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:02
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　　罗伯·汉斯伯格于1920年出生于明尼苏达的一个村子里。他先获得明尼苏达州立大学工程学士，随后以十分优异的成绩获得哈佛商学院企业管理硕士，并于1947年进入美国货柜公司担任执行副总裁助理，1953年被提升为公司预算部门主管。

　　1954年他进入西方牛皮纸公司出任副总裁期间，在该公司所设计的第一部经济型纸浆和纸张机器中担任主要角色，该机器的生产能力为每天120吨，较造纸产业一般的机器要小。以往大家总认为唯有较大的机器才经济实用，此部机器的推出彻底改变了原有经济规模的观念。这一项使他于1956年荣升为伯伊斯·派伊特公司总裁，此时的他年仅36岁。

　　伯伊斯·派伊特公司成立于1913年，当汉斯伯格出任总裁时，该公司有三座锯木厂，全都位于依阿华州。1956年的产量超过：亿木板尺。到1959年，该公司已有10座散布于华盛顿州、依阿华州及俄勒岗州的锯木厂，年产量超过5亿木板尺，成为全美三大木材制造商之一。

　　1956年至1959年期间，该公司开拓了很多新的事业，包括木工成品工厂、纸带工厂及混凝土工厂。汉斯伯格最初合并的对象是卡斯凯德木材公司，总公司更名为伯伊斯一卡斯凯德。在汉斯伯格任职的前三年，公司的销货额上升250％，达到1．26亿美元，净利上升了370％，达60万美元。

　　到了1970年，汉斯伯格已取得了35家公司的经营权，销售额达17亿美元，已赶上或超过其主要竞争者，净利达7600万美元。伯伊斯公司不像其主要竞争者那样，只专营某一市场产品，如纸张、纸浆、木材、粘合板及建筑材料等，而是从原料到最终产品一条龙生产。而汉斯伯格试图以强大的营销计划开辟出厂个基础广泛的木材制造公司。

　　60年代被认为是一个多元化的时代。多元化被视为保持公司旺盛成长的途径。在这种风气下，汉斯伯格的经营眼界超越了伯伊斯公司所专长的基本木材制品。凡在当时属高度成长的产业他都闯进去。

　　1966年到1969年间取得了很多不动产，其中以休闲娱乐的土地及住宅为最多。他还买下了狄夫可维恩公司，该公司成为快速成长的拖车房屋业中最大的生产商。伯伊斯公司亦投入到一种可更换的，采模组式设计而建干都市的住宅行业。非但如此，它从事了若干更不相关的多元化产业，如船舶旅游业及出版业。

　　自1966年开始伯伊斯公司进人体闲娱乐土地开发产业后，公司对现金的需求较昔日要迫切得多，因为这一项目在开发之初便要投下巨额资金来建道路、排水沟、高尔夫球场等。到1969年，伯伊斯公司收购亚巴斯寇公司，该公司在美国从事重工业设备及办公大楼的建造及设计。

　　由于该公司卖给外国政府若干公共设施，并持有2.37亿美元的拉丁美洲政府债券，这使得伯伊斯公司的流动资产大增。与亚巴斯寇公司的合并亦带来高额的税额抵扣，因而使怕伊斯的赋税得以减少。

　　在行内人士看来，倚仗过去10年大幅度的成长，以及部分积极狂热的年轻MBA的加盟，再加上公司占据了一些成长前景很好的产业，更由于在与亚巴斯寇公司合并后解决了汉斯伯格的资金问题，公司的前景可谓一片光明。

　　60年代，伯伊斯公司和沃特先生各出一半资金，开展土地开发事业。沃特先生是洛杉矾的土地开发及房屋建筑商，他在过去20年建了17， 500户房屋，并建了很多工业、商业及公寓建筑。该公司在1967年还收购了波玛必尔特公司（旧金山地区的承包商），当时波玛必尔特公司正在进行的计划总金额为4500万美元。

　　不久该公司又收购了美国土地公司，它是滨湖游乐场的主要开发者。当时有5个主要的开发计划正在进行：印第安那州的一笔689公顷计划；近芝加哥的一笔608公顷计划，近克利夫兰的一笔527公顷计划，近首都华盛顿的一笔1013公顷计划，及位于内华达山山麓、离；日金山不远的一笔1296公顷计划。这些土地的售价从每公顷4900美元到4900美元不等，每个开发计划中都设有一片81或202公顷的人工湖。

　　1967年伯伊斯公司又收购了箭头湖泊开发公司。该公司是在圣马蒂诺及洛杉矾地区从事“第二个家”的开发工作。

　　1967年秋，又有两个新计划开始进行，其一为一笔占地1620公顷而距洛杉矾市有75分钟车程的开发计划，其二是位于加州的一笔3800万美元的土地开发计划。

　　到了1968年，休闲娱乐土地的销售额为9000万美元，1969年的销售额一跃而升为1．65亿美元，利润也直线上升。根据会计上对不动产的处理方式，销售额及利润在出售资产的当年便入帐，但货款可能在几年内仍收不到。至于利润的计算方式是先估计未来开发所需的成本，再依比例分配到各笔土地中。

　　这种会计处理方式不很稳健，为在会计上求得稳健一点，伯伊斯公司编列了较1966年及1967年为多的坏帐准备，以应付土地销售帐款可能收不到的情况。

　　由于不动产数量持续不断地膨胀，伯伊斯公司一共取得了51030公顷的土地，每笔的规模从284到12555公顷。这些土地由29个开发计划组成，散布于东海岸到夏威夷的12个州。

　　到了1970年底不动产的净投资额达1.42亿美元，其中大约有70％是用在休闲娱乐社区的开发上。

　　1967年至1972年7月问，伯伊斯公司售出的休闲娱乐土地总金额超过了3．6亿美元。

　　依成长的潜力来看，从事休闲娱乐土地的开发似乎是不会有问题的。随着人们越来越富裕、休闲时间愈来愈多，再加上舒适而廉价的交通，有个用来度假的第二个家已成为很多家庭的美梦。开辟舒适优雅的休闲娱乐社区，内有湖泊、高尔夫球场、标准游泳池等设备，并有完善的防盗安全措施，似乎可使大家的美梦成真。自1966年以来土地销售额及利润的成长，证明了这是一项极具前途的产业。

　　由于有前途似锦的土地开发事业做先导，伯伊斯公司的所有管理者在60年代未都深信没有任何事情会危及该公司的未来。1969年该公司的股票也爬升至每股75美元。

　　但就在短短的儿年内，股票惨跌至每股9美元，伯伊斯公司是否会走向死亡引起很多人的关切。土地开发事业可能将该公司引向崩溃的来路。

　　有两个主要因素摧毁了整个休闲娱乐土地的开发计划，而它们在10年前都还是隐而不显的。其一为行销手段遭到社会严厉的批评，其二为生态保护问题愈来愈受到重视。

　　伯伊斯公司在取得各家土地开发公司时也同时留任其中若干管理者及推销员。承袭着一向最少控制、最大分权的管理传统，伯伊斯准许那些公司自行运作。

　　但是那些人员只一味求得尽快将这些不动产销售出去，而不管顾客是否满意。他们推销土地的手段相当不负责任，购得土地以后稍作开发，推销出去后便溜之大吉。要是顾客有什么不满想抱怨，那些土地开发者及推销员却早已销声匿迹。

　　口若悬河的推销员常向顾客保证道路、休闲设备的完工日期及投资潜力等，而这些许诺实际上是伯伊斯公司做不到的。为了使顾客产生急迫购买的心理，公司的推销人员还故意制造假象，他们常常备有一部无线电话，随时和总部保持联络，着急地询问某一笔土地是否已被别人买走了。

　　然而美国大众的态度正在剧烈转变，其中尤以加州最厉害，而加州是伯伊斯公司休闲娱乐开发事业称霸之地。由于环境保护及消费者运动盛行，10年前根本不会引起争议的行动，如今却极易遭来激烈的批评及政府和法律的限制。

　　伯伊斯公司的行销手段为该公司及其子公司带来了很多诉讼案，罪名是销售休闲娱乐的土地时有不当的介绍，其中有19件发生在加州，一件在内华达州。民事诉讼被加州首席检查官及康特寇斯塔郡的地方检查官起诉，而集体诉讼的官司在州及联邦法庭被起诉。

　　在马里兰州，不动产局下令90天内禁止伯伊斯公司销售其占地1418公顷的“海洋松树计划”，因为该公司被控告雇佣没有执照的推销员。伯伊斯公司最后花了6000万美元才解决了诉讼。

　　其它的问题亦正困扰着一些开发计划。例如，生态学家动用舆论的力量来阻碍布基特尚得海岸线的社区开发计划。这种不利的公共报导常成为头版新闻。

　　面对着与日俱增的公众压力，伯伊斯公司被迫重新检讨其土地开发计划。除了在休闲娱乐的设施上作进一步的投资外，该公司并尝试以多留空地、建地下室设备及污水处理设备等来满足地区性的需求，但这些没一个是便宜的，例如在一个1215公顷的开发计划中建立一污水处理系统便要花400万美元。除非能大量提高土地售价，否则如此高的成本将使利润大幅度降低。但要想提高售价并不太可能，因为这将使销售急剧减少。

　　尽管伯伊斯公司花了很多心力，以求大众较能接受其销售方式及其对生态环境的关心，但那种被视为剥削顾客及破坏环境的土地开发商的恶劣印象，是很难扭转的。呆帐逐渐在形成，而其坏帐比率也已成为同业中之最。

　　经过约15年的陡直爬升， 1970年的销售额首度下降，较1969年降低1％，更糟的是利润剧减了55％。1971年的情况更是惨不忍睹，帐上出现了8510万美元的赤字，其中7400万美元是土地开发事业的损失。

　　由于遭受赤字及诉讼案件之后，伯伊斯公司开始退出土地开发事业，但这不是件容易或廉价的行动。若是契约上规定的计划不能完成，顾客应收款就收不到了；又若顾客发现在其休闲社区内没有邻居，便可能停止付款。为此该公司在1971年忍受了：亿美元的帐款注销及损失，而1972年则达2亿美元。一些开发计划转卖给其他公司，其售价猛降，就如火烧后的大拍卖。

　　此刻9．16亿美元的负债成了公司的****烦，贷款给伯伊斯的银行及保险公司迫使其出售资产以减轻沉重的债务。而在1972年10月，那位把怕伊斯从三座小木材厂发展到大规模多元化公司的“天才”——汉斯怕格，终于被迫离职。

　　伯伊斯公司的麻烦并不仅仅在土地开发事业上。1969年为了解决流动资产的迫切需要而合并的亚巴斯寇公司，其2．37亿美元的拉丁美洲债券失去了流动性。这些债券是亚巴斯寇公司通过出售设备给阿根廷、巴西、哥伦比亚、智利及哥斯达黎加等国家而获得的。由于这些国家政府的频繁变更而危及到投资事业。

　　其他很多收购来的公司也摇摇欲坠。例如拖车房屋的最大生产者狄可夫维思公司在一个月内有二个高级人员离职，使公司深受其苦，1968年购得的一家船舶旅游公司在1970年一年就亏损了250万美元，于是伯伊斯公司只好将之卖掉。

　　债务缠身的伯伊斯公司为了使经营的事业回复到50年代以木材制品为主的时代，便继续缩小其多角化策略。不幸的是，为了要获取现金来偿还长期负债，不得不将某些基本木材制品的事业也卖出去。

　　例如在1972年销货额达2900万美元，净利800万美元的联合木材公司，在1973年以1．2亿美元卖掉。由此，伯伊斯公司的负债权益比率在1973年年底降至0．33。土地开发计划到1973年也只剩下两个，而且公司还希望在几年内将之彻底脱手。

　　除了卖掉联合木材公司外，伯伊斯公司的主业——木材、建筑材料及纸盒系列等仍然原封不动。该公司仍然有700万英亩森林地。1971年的销货额中还有44％来自非森林制品，而到了1973年，非森林制品的销货额已降为零。

　　汉斯伯格被逐出公司后，原在其手下担任执行副总裁的约翰。佛里受命挽救该公司。佛里是该公司高层管理者中最早指出投资于不动产会有危险之人，他曾力主公司不惜一切代价地从这一领域脱身。

　　1973年佛里使公司的营业摆脱了赤字，虽然销货额降至13亿美元，但净利已有9000万美元，较之1973年亏损1·71亿美元及1971年亏损8500万美元的悲惨境地，这个结果还是令人振奋的。

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