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红塔的经营哲学
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:08
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皇马来了又走了，当人们还在计算在这场声势浩大的巨星秀中红塔作为主赞助商的得失，以及猜度红塔惊人手笔的后面是否还有大战略的时候，红塔酝酿已久的“大形象”已经有条不紊地在全国推出。从８月份开始，以“山高人为峰”作为核心的全新企业形象在全国铺开。
　　“产品质量不稳定一直是几年来影响红塔产品销售的硬伤之一，现在情况终于好转了。”一个红塔的老经销商说。种种迹象表明，那个曾叱咤风云的烟草帝国又开始复苏了。
　　时间追溯到２００２年４月，柳万东及姚庆艳接替上一任领导分别担任红塔集团董事长及总裁，此时，红塔集团已经连续６年利润下滑，利税从鼎盛时期的２００多亿跌落到２００１年１２０多亿。受命于危难之际的新领导层担负着“三年再创辉煌”的重任。
　　回归与创新
　　在其后一年多的时间里，红塔新领导层烧了“三把火”：
　　“主业为主，提质创新”是红塔新一届领导走出的第一步棋，有媒体认为这实际上是对原来红塔“再造一个无烟帝国梦想”的否定。虽然红塔高层并未明确承认，但相当的一段时间内，红塔把精力聚焦到主业烟草上来的态度是明显的。实际上，国内烟草行业的情况与欧美等成熟市场并不一样，在美国，ＰＭ公司的产品市场占有率超过６０％，而在中国，由于地方保护主义和市场垄断，即使是红塔山这样的品牌，在国内市场的市场集中度也不到２％，由此可见，无论从资源、风险还是利润的角度讲，放弃主业，把精力消耗在自己并不擅长的行业上决不是一件明智之举。
　　对于业界认为卷烟是夕阳产业，应该考虑非烟行业扩张的观点，姚坚持认为，“只有夕阳的技术，没有夕阳的企业”。
　　企业理念是企业文化的核心，同时也是企业的灵魂和精神。企业理念对内可增加企业凝聚力和提升企业竞争力，形成企业文化。对外则可建立明确企业形象的作用，形成强大的形象力。因此红塔新领导的第二部棋就是召开企业文化研讨会，重建新红塔精神。
　　“我们还是希望从文化、市场经济、人性的角度来看企业的发展，希望通过一种理念引导红塔发展方向。”姚庆艳说。于是一种更加人性化、更注重关注市场关爱消费者的新红塔理念最终诞生，并且被提炼为五个字——“山高人为峰”。
　　众所周知，机制一直是困扰国有大中型企业发展的瓶颈，而对于烟草这样一个特殊的行业尤其如此，即使是一个很小的改革也无不是牵一发动全身。然而，这正是红塔要走的第三步棋：企业内部机制改革。
　　据说兰德东京国际顾问公司总裁川田一元先生对红塔曾有评论：“红塔集团发展态势良好，但国有企业的体制一直是悬而未决的问题；它会让这里并不愿平庸的企业家感到如履薄冰。”
　　然而没有人想到，之后不久红塔就开始启动了一场震惊卷烟行业的以深化企业内部机制、人事用工、分配制度改革为重点的企业改革。首先是精简机构；第二是拿出关键、重要岗位２４８个，面向集团所有职工，竞争上岗；下一步，还将进行分配制度改革，建立一套完善的激励机制。
　　２００２年底红塔实现减少利润下滑５亿多，２００３年红塔有望实现恢复性增长。而在红塔内部，这些改革的措施也产生的积极的影响。对于营业额数百亿的国企来讲，这种变化，似乎比年度报表上盈利数据的变化更有意义。
　　内外兼修以人为本
　　管理学者曾把发达国家的管理经验总结为“内外兼修”。所谓“内外兼修”就是注重内部价值和外部价值的均衡发展，最终产生最大的合力。
　　今天，这种经营观念已经被众多的知名企业所认同，变革复兴中的红塔也不例外。２００３年７月红塔总裁姚庆艳第一次向记者完整解释“山高人为峰”的理念时曾经强调：“这里有两重含义，一重是对于我们企业来说的，另一重是对于消费者来说的。”
　　放眼全球优秀企业的核心理念，其共性在于：第一，强调和体现了“人”的价值。第二，强调和体现了市场需求的价值。这两种价值在“山高人为峰”的理念中得到了体现并实现合一。
　　这不仅仅是一种形式，更是一种行动、一种信念。
　　红塔的改革就是围绕“人”开始的。对于企业而言，要在内部做到以人为本，就要尊重人、解放人、培养人、为“人才”提供良好的舞台。姚庆艳说：“在西方管理学里，要投资一个项目，如果没有合适的人去执行，宁愿不投，我们是很赞同的。红塔发展到一定程度之后，很多人才都必须从社会中选拔，而不是只从企业内部提拔。”
　　于是一场大规模的人事制度改革开始了，所有中层以上岗位都实行竞聘上岗。
　　居安思危防患未然
　　深圳华为总裁任正非的《华为的冬天》曾在各大企业管理者中间广泛传播，“繁荣的背后是萧条，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。”居安思危，不是危言耸听。
　　在红塔集团的一次中层干部会上，柳万东董事长讲了一则为管理界所熟知的寓言：在非洲大草原上，生活着羚羊和狮子。清晨，羚羊从睡梦中醒来，第一个念头就是：我一定要跑得比最快的狮子还要快，不然，我可能会被咬死。此时，狮子也睁开了眼睛，它所想的第一件事是，我一定要跑得比最慢的羚羊还要快，否则，我可能会被饿死。董事长请大家思考几个问题：红塔奔跑的速度有多快？红塔应该怎么做才能比对手更快？
　　红塔需要的不仅仅是速度的问题，更是危机意识的建立，红塔太大了，企业一大就往往会失掉危机感，就会滋生享乐的情绪，这是红塔的经验，也是红塔的教训。“如果企业没有危机意识，躺在过去成功的怀抱中，很容易倒掉。这是有前车之鉴的。”姚庆艳说。
　　“左脚否定右脚”
　　昨天的经验也许是今天或者明天的陷阱，要超越就要创新，要创新就要否定已经陈旧的东西，在上任后的第６个月，上学时候就喜欢学哲学的姚庆艳在一次内部员工大会上提出了“左脚否定右脚”的理论。
　　“你们走路，两脚平在一起，那么不可能往前走，如果你迈进了左脚，走了一步的时候，那你的右脚要跟上来，如果下一步左脚再不往前迈，那还不能往前走。这种双脚互相否定，不断的否定，否定再否定，发展再发展。”
　　“当然这种境界，一般人做不到，否定自己是非常痛苦的。试想，一套制度，原来是你一手在经过精心调查研究，根据当时特定环境制定，但是现在又要把他否掉，是如何的痛苦？很多企业就因此死掉了，不能否定它的过去。如果我们能做到这一点，不断的否定，不断的发展，那么红塔就会是一个成功的企业。”
　　不能仅仅是在“理论”的层面，还要用行动来证明，还要身体力行。２００３年初，红塔高层提出“把市场作为第一车间”的理念，这意味着否定掉了一直被奉为经典，为红塔称雄全国立下汗马功劳的“把烟田作为第一车间”的模式。
　　“以前我们看的是云南地图，现在是看中国地图还看一点点世界地图，未来要看的是全球地图。”姚庆艳说。

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